Working版 - 你的表现不好，被评为Bottom 5(倒数5名)，你需要离开公司 |
|---|
|
|
|
|
|
|
w*****g
发帖数: 4298 | 1 一名外企员工自述的职场冷暴力
人生如戏。
在看到一部讲述金融危机后企业裁员的电影《在云端》时，李梅笑尴尬地联想起自
己亲身经历的一幕。
2011年5月17日上午10点，李梅笑和思科(中国)网络技术有限公司(以下简称“思科
中国”)再度站在法庭上。
早在2007年7月5日，在思科中国市场部任市场专员的李突然接到主管上级发出的末
位淘汰通牒，“你的业绩表现不好，被评为Bottom 5(末位，倒数5名)，你需要离开公
司。”
“不是还没有给我做业绩考核评估吗？”
“这是公司的决定。”
那是她进入思科中国的第8个年头，此后的4年“被裁员”的她一直在维权。
她逐层向上投诉，申诉邮件收件人层层升级，从市场经理到中国区市场总监、中国
区总裁，最终一直到思科全球CEO约翰钱伯斯。
一开始，她认为考核结果未出炉就进入劳动合同解除程序，违反法律流程，希望公
司提供“业绩不好”的明确依据，并能够按照公司规定得到一个PIP(performance
improvement plan绩效改进计划)机会。其后，她根据美国加州法律申请公司安排独立
律师对其申诉期间公司不给其安排工作、不批准病假的情况做work place harassment(
职场冷暴力)调查。
李梅笑称自己现在的职业是“自我维权者”。然而在思科公司看来，这却是一个不
折不扣的麻烦制造者――“不断挑战管理层，就一些问题一再纠缠”。
最终，双方两度对薄公堂。
一审结果是，上海市卢湾区人民法院判决思科中国恢复李梅笑的劳动关系。但此后
不久，公司以泄密为由再度与其解除劳动关系。这场个人与跨国企业的劳资纠纷，从内
部申诉走向外部司法程序，而中国的劳动仲裁机构和《劳动法》扮演了怎样的角色？
一切都要从2007年5月说起，从AMD跳槽到思科的王妩蓉出任思科中国市场总监，提
出重新树立思科品牌知名度的口号，“隔几天就有同事发出‘告别邮件’，5月以来已
有5名市场部同事离职”。
李梅笑与思科签署的，是无固定期限劳动合同，属于思科中国正式编制员工(
regular headcount)、且拥有公司期权，这种合同更像是外企的“铁饭碗”。
“无固定期限劳动合同的雇主要解雇员工，必须要找出员工刑事犯罪、严重犯错或
者造成公司重大损失的理由，否则如果员工方不提出取消合同，雇主方都必须将合同履
行下去”，上海汇业律师事务所吴冬律师说。
然而，2007年7月5日李梅笑却收到直接上司小M的末位通牒。
“我的业绩评估报告前几天刚提交上去，结果还要10月才出来，怎么一下子就通知
我变成了末位？”李梅笑说。
李邮件回复小M说，“请告诉我把我放到末位的依据”，并将邮件抄送给对接的HR。
据李梅笑回忆，四五天后，HR找到她，希望其尽快签署MSA协议(mutual
separation agreement，双方自愿解约合同) ，“如果你同意自愿解约，你的末位记录
就可以被抹掉了，还能够得到公司的经济补偿，你很快就可以重新开始新的职业生涯了
，这样对你、对公司伤害都是最小的”。
然而她不仅拒绝这一要求，还继续追问工作表现不好的具体原因。
即便如此，她仍然进入了劳动关系终止流程，部门会议也无法参加。
关于这场劳资纠纷，思科中国公司后来在写给卢湾区人民法院的说明材料中称，“
2007年下半年思科中国市场部进行了彻底改组，在改组中，一部分岗位被取消，同时设
立了一些新岗位，李梅笑所属岗位级别为7级，新岗位级别为10级，李梅笑所属岗位在
改组后不存在，李梅笑不能胜任原来7级岗位，更无法胜任改组后的新岗位”。
李梅笑对本报记者否认了公司在提出解除合同时曾提出过改组的相关事宜。
事实上，这种通过改组调整级别来裁员的情况，在外企较为常见。
2007年下半年全球金融危机爆发，很多跨国企业纷纷以无薪假期或者换岗签订新合
同的方式悄悄进行着人力成本的缩减，在华外企“软裁员”的报道就曾隔三差五的出现
在新闻纸上。
层层“上访”
2007年7月底，思科中国市场部门的最高领导人王妩蓉对李梅笑发出了通牒，在与
李梅笑单独电话会议时她提出：“即使你不接受自愿解约协议，事情仍然会发生，并且
会变得更加难堪”，李回忆说。
固执的李梅笑仍坚持没有签署MSA协议领取赔偿，并找到了专门处理员工矛盾的员
工关系部抛出几项疑问：“绩效考核评估流程尚未出炉，就把我定为Bottom 5是不是不
符合流程？无论是思科内部规章制度，还是中国《劳动法》，即便绩效考核不合格，还
应该提出警告，并进入绩效改进计划，而不是直接进入劳动关系终止流程。”
这段申诉期间，她仍需去单位上班，却没有任何工作任务，且股权和奖金已经停止
发放。
2007年10月17日，她的绩效考核成绩终于出炉――“没有达到预期目标”。
思科市场部的考核内容是，员工组织的市场活动多少转变为销售机会和销售额，与
年初时的目标进行比较，进行量化的考评。然而和四大会计师事务所等许多外企一样，
这种绩效评估大多是在老板和下属之间进行的，一般由直属上级给团队的成员打分。
“虽然说有分数，但是这一评估还是相对较为主观的，有弹性的，所以要和上级搞
好关系。”另一曾经在外企任职的女士对本报记者直言这是外企的职场潜规则。
当时，国内新《劳动法》尚未出台，思科公司也尚未成立工会，李梅笑无法像思科
美国总部员工一样通过工会来解决问题，只能通过个体方式层层发邮件来进行申诉。
李梅笑给当时的中国区总裁林正刚写邮件，指出公司在解除其劳动合同上的“流程
错误”，并根据美国加州法律申请了职场冷暴力调查，不过这场申诉以华东区总经理向
其核实情况告终。
于是，李梅笑继续给全球人力资源副总裁Brian Schipper写投诉邮件，再度提出流
程问题，并再度申请公司进行职场冷暴力调查。
直到2007年11月2日，她接到公司通知，由第三方律师事务所英国欧华律师事务所
对此进行独立调查。并且经过李梅笑反复争取，公司最终同意进行口头汇报调查结果，
其中包括“流程错误”、“所有的事实依据没有构成一个基础，以证明终止劳动关系是
合理的”等。
“如果思科总部的员工遇到同样情况，你们怎么处理？”在仍未等到PIP计划后，
李梅笑写邮件给思科CEO钱伯斯时说。
李梅笑回忆这段层层“上访”的经历说：“我感受到文明规则下的冷酷”。
两次解聘
2008年5月7日，思科中国的员工关系部以“由于劳动合同订立时所依据的客观情况
发生重大变化致使原劳动合同无法履行，且与您经协商不能就变更劳动合同达成协议”
为由，发送信函要求解除双方雇佣关系并即日生效。
这场内部解决未果的纠纷，最终走向劳动仲裁和司法程序。
在李梅笑向上海市卢湾区劳动仲裁委员会申请恢复劳动关系后，仲裁部门很快要求
思科中国恢复李的劳动关系。虽然2008年9月2日，思科中国向上海市卢湾区法院上诉，
表示不服仲裁委的判决。但是2009年3月，法院仍然支持恢复劳动关系。
吴冬律师解释说，在中国的司法实践中，仲裁机关、司法部门对公司内部重组造成
合同解除的审查标准非常严格，“这种调整不能是企业部
门的调整，必须是企业伤筋动骨的内部重组，必须大的经济环境或者企业全球战略
重组导致的整体架构变化，否则都会被驳回”。
吴冬认为，在某种情况下来讲，《劳动法》和仲裁部门是站在员工一方的，“中国
提请劳动仲裁的是员工方居多，说明员工认为《劳动法》对其更有帮助。”
甚至不少外企觉得中国《劳动法》的严苛规定，限制了他们在中国的发展，“特别
是新《劳动法》出台后，对员工的保护越来越严格了，大多数外企特别是大公司在解除
合同时都宁可多给一点补偿，避免造成舆论影响”，一名外企HR对本报记者说。
然而，司法和仲裁部门的劝合并未能帮助李梅笑恢复工作。
2009年5月，刚回到思科公司报到的李梅笑接到公司通知停职调查。2009年6月一份
“解除劳动关系的通知”快递到李梅笑家中，思科以“发送电子邮件泄露公司商业机密
”为由再次将李开除。
此次，仲裁部门并未站在李梅笑这一边。于是双方再次站在了法庭上，直到庭审时
，李梅笑依然认为思科公司仅仅以硬盘上的数据无法证明“泄密”，代理律师周宾卿认
为硬盘数据非常容易修改，希望思科提供服务器上发送的证明。
但思科方面的代理律师指出，“由于思科邮件服务器系统结构复杂，数据庞大，不
具备相应检索能力”。
对于此事，思科中国公关部向本报申明称，“鉴于此为公司内部事务并涉及正在进
行的诉讼，思科公司对于个别的人事问题和个人诉讼事项不作评论”。
从公司内部申诉，到后来走向劳动仲裁并诉诸法律，李梅笑整整花了4年时间，与
那些安静离开的同事相比，李梅笑的坚持，对于在将时间成本、机会成本看得很重的白
领而言是不可思议的。
吴冬律师认为“这是博弈的过程，大企业有法务部门和团队，员工个人与大企业相
比还是弱者，所以大多数人趋利避害，很少会选择和组织抗争”。
“不愿意背着末位的标签离开，一方面是觉得尊严尽失，另一方面这一标签将会对
继续求职造成影响”， |
|
|
|
|
|
|
